Musím se přiznat, že ze začátku jsem udělala spoustu chyb, i těch tzv. klíčových, jako např. nedelegování své původní práce na své podřízené. Ale bohužel nebyl, kdo by mi dal zpětnou vazbu. Takže jsem se v tom docela „koupala“, musela jsem stihnout lidi řídit a zároveň dělat svoji původní práci. A to šlo takhle dál, dokud okolnosti nepřinesly řízení ještě většího kolektivu. No a tak jsem to prostě nakonec musela změnit a delegovat, ať se mi chtělo nebo ne a to i práci, kterou dříve dělali kvalifikovanější lidé, na lidi méně kvalifikované, pod počáteční hrozbou, že prostě ta práce nebude hned na začátku stoprocentní, ale třeba šedesátiprocentní. A navíc, tím, že jsem dostala cca dalších 20 lidí, musela jsem opravdu uvažovat jak začít skutečně řídit. Naštěstí se objevil někdo, kdo sice nebyl vůbec můj šéf, ani nikdo z personálního, ale člověk, kamarádka, která se zabývala koučinkem a která mi dala pouze pár jednoduchých, ale srozumitelných rad. Moje praxe manažerky nebyla nijak dlouhá, vešla by se do dvou tří let, ale myslím o to hodnotnější, že jsem dokázala pár z těch technik aplikovat v praxi a zpětně si i přehrát na své dosavadní vedoucí, uvědomit si, kdo mě jakým způsobem vedl a kdo mě tudíž jako vedoucí dokázal něco dát a hlavně, kdo dokázal zvýšit moji výkonnost a potažmo i pozvednout na profesním žebříčku.
Platí snad pravidlo, že dobrý šéf je vždy ten, koho podřízení „nenávidí“ a nadřízení „milují“? Myslím, že ROZHODNĚ NE. Bohužel dnešní velké firmy zaměstnávají a vychovávají speciální druh manažerů. Vrcholový manažer je člověk, který 1. musí odvádět svému vedení výsledky a 2. musí uživit sebe a svou rodinu a to v dlouhodobém horizontu. A to znamená, že pokud musí odvádět výsledky, může použít jakékoli prostředky pro to, aby jeho podřízení co nejlépe odváděli výsledky. Často si volí ale takové nástroje, které ho nutí nezůstat na jednom místě dlouho, protože ho podřízení brzy prokouknou a jeho dosavadní nástroje ztratí na účinnosti. Aby dlouhodobě vydělával, musí kariérně růst, tedy s kolegy a nadřízenými vycházet, zbytečně s nikým nejít moc do konfliktu, vést taktiku „něco za něco“, rychle vyřešit nějaké velmi náročné úkoly a tím získat lepší/vyšší pozici, ale pak honem pryč, než co firma přijde na skutečný dopad jeho udělaných rozhodnutí, zvláště dopady těch „rychle vyřešených úkolů“. Ne každý je takový manažer. Ale myslím, že jich je v Čechách dost a kazí pověst těm, co takoví nejsou a nechtějí být. Já tedy rozhodně taková být nechtěla. Jak tedy jinak?
Pokud chcete znát odpověď, jak jinak, tak se připravte na ne zrovna lehkou cestu. Podle mě by manažer měl vždy zůstat člověkem. A to znamená, že musí rozdělit svoji energii mezi „2 hlavní tábory“ – mezi své nadřízené a své podřízené (já jim často říkám „své lidi“, ale pro srozumitelnost článku budu používat termín „podřízení“). Tedy podstatou je plnit úkoly svěřené shora, samozřejmě se vším, co k tomu patří. Pokud budu vědět, že úkol je tak trochu nesmyslný, což já ještě třeba vím, ale můj šéf to ze své pozice už vědět nemusí, tak mým úkolem je mu to rozmluvit a navrhnout náhradní řešení. Ale v tomto ohledu nechci zacházet do detailů. Chci totiž zdůraznit tu moji druhou část práce a tou je práce se svými podřízenými. A to si nemyslím, že každý „manažer“ tak přesně ví. Myslím, že plnění úkolů shora by se nemělo scvrknout na „pouhé plnění úkolů“. Mělo by být pro každého podřízeného zároveň prostředkem k vlastnímu růstu, ať tedy růstu v rámci firmy, své profese, apod. samozřejmě nejlépe za předpokladu, že o to dotyčný člověk stojí. Podřízený, který nechce růst, může zastávat asi omezený počet pracovních pozic, pokud vůbec takové nějaké jsou. A správný manažer MUSÍ být i „kouč“. Podle mě významnou (a nemusí to být časově významná) část práce manažera tvoří čas věnovaný práci na osobním rozvoji podřízeného, tedy stanovení cílů, úkolů, rozvoje, ale zároveň i PRŮBĚŽNÁ ZPĚTNÁ VAZBA, pravidelné schůzky apod. A tohle si ze své praxe nejsem jistá, že si každý manažer uvědomuje. Manažerův zájem o své podřízené motivuje podřízené k lepším výsledkům. A to nejen z toho důvodu, že podřízený ten úkol dostal a musí ho udělat pro firmu. Ale také proto, že to dělá pro sebe, že si zvyšuje svoji kvalifikaci, že – i kdyby velmi častým opakováním – si svoji práci lépe a lépe osvojoval, příp. nacházel vylepšení apod.
A je tu ještě jedna věc, která je pro lidí důležitá: LIDÉ MUSÍ VĚDĚT, KAM JEJICH ODDĚLENÍ SMĚŘUJE. To, když kamarádka nadhodila, tak jsem si řekla „co to je za blbost“ a co to mám vlastně „vymyslet“? Ale nejde o to, něco vymýšlet. Většinou je to jasné, i když o tom musíte chvíli uvažovat, pokud náhodou směr vašeho oddělení už není dříve jasně definován. Celá firma má mít definovanou strategii. A vždy manažeři na nižších úrovních tu strategii celé firmy odrazí do strategie a cílů svých vlastních oddělení. Anebo by alespoň měli, protože je pravda, že ne každý můj šéf tu strategii, ať psanou nebo nepsanou měl. A vy ji prostě musíte mít taky. Splní to totiž dvě věci – 1. vy i váš tým víte, kam jdete a zda projekty a úkoly, na kterých pracujete, tam opravdu směřují a zda tedy dávají smysl. A za druhé, je to něco, co celý tým stmeluje, všichni vědí, proč tu jsou a proč se to vše dělá a každý ví, jak se na tom podílí. A své lidi naučte myslet tímto stylem. Pokud máte velké oddělení a scházíte se třeba 1x za měsíc, připomeňte, jaké projekty a úkoly se udělaly, nebo se na nich dělá a vedou ke zvolenému cíli. Nebo na menších schůzkách, např. projektových, zmiňte a ptejte se, jak tohle či tamto podporuje cíl/strategii vašeho oddělení. Prostě neustále udržujte povědomí o dané strategii a cíli mezi „svými lidmi.“
Nejsem žádný odborník a moje praxe není tak dlouhá a stále se učím. To, co si někdy jen vyčtu z příruček a slyším na školeních, ne vždy dokážu uvést do praxe. Myslím, že by tu měl vždy být někdo, kdo s tím reálně pomůže. Jenže skutečných manažerů-vedoucích je málo, důvěryhodného kouče jen tak někdo nedostane, takže v realitě to pak vypadá, jak to vypadá. Tedy myslím, že pojem manažer nemá, tedy kromě v okruhu jiných manažerů, vždy zrovna dobrou pověst. Na druhou stranu je to výzva pro ty, kteří chtějí opravdu dobrými manažery být, investovat o trochu více času do práce se svými podřízenými – protože se opravdu jedná o „PRÁCI NAVÍC“ – a doufat, že pak při hledání práce se budou umět lépe prodat než ti méně schopní ale „více výřeční“… Držím palce všem skutečným manažerům a manažerkám 21. století!